Regel 2

Husk, at selskaber er mennesker, ikke aktiver

Hvor vigtige er personer for et selskab? Er de dens hjerteblod? Eller bare et tandhjul i et større maskineri? Svaret kan afhænge af din opfattelse af, hvem der betyder noget. Når vi refererer til den adm. direktør eller ledelsesteamet, vil deres betydning synes indlysende. De tilfører selve ledelsen til en virksomhed og giver den et offentligt ansigt.

For en generation siden var den succesfulde adm. direktør en kultfigur. Tænk på Jack Welch eller Richard Branson. I dag synes de mere som farverige undtagelser. Efter finanskrisen har været mere fokus end nogensinde på overholdelse af lovgivningen. Virksomheder er nødt til at vise, at de er velkørende, hæderlige og kører driften fornuftigt. Bestyrelserne spørger ind til de store handler og holder direktører i skak.

Det nye stemningsskifte stammer ikke overraskende fra banksektoren. Myndighederne kæmper på femte år stadig med, hvordan man kan forhindre en gentagelse af den seneste krise, når bankchefer overså, hvad der var i bedste fald var faretruende aggressive strategier og i værste fald var tilfælde af decideret finansiel forseelse.

Som langsigtede investorer i Asien, værdsætter vi i Aberdeen den roligere kraft af kompetence fremfor egoet. Når vi har en idé om, hvorvidt en virksomhed tjener penge og fortsat vil gøre det, så ser vi den adm. direktør i øjnene og spørger os selv, om han kan overdrages tilliden til at vokse forretningen med objektive målestokke og dele resultaterne med investorerne.

Men adm. direktører er ikke de eneste mennesker, som er værd at tale med, heller ikke i forhold til en bestemt type. I Japan er den adm. direktør en galionsfigur, og der roteres jævnligt for bedre at styrke konsensus og tillade alle en tur på toppen. I Sydøstasien er patriarken i spidsen for familievirksomheden den mest typiske lederfigur.

Vi har ingen forudfattede meninger om, hvilken model der er bedst. Hvad der betyder noget, er kontrolmekanismerne. En repræsentativ bestyrelse med en uafhængig formand for bordenden er normalt den bedste vagt over for lunefuldhed. I praksis er Asien hjemsted for alt for mange bestyrelser, der skylder deres loyalitet til den adm. direktør. Når der ikke er en til at udfordre chefen, kan dette forstyrre eller i sidste ende ødelægge en virksomhed.

”Mennesker er vores vigtigste aktiv” er en kliché. Men det indeholder en sandhed. En virksomhed, der kontinuerligt kan levere en vellykket strategi, vil næsten altid hvile på en stærk kultur. En strategi, som ikke understøttes af kulturen, vil på den anden side næsten altid mislykkes.

Faktisk viser den seneste forskning fra Credit Suisse på langsigtede afkast på aktiemarkedet, at de mest effektive virksomheder har tendens til at forblive på den måde (det omvendte er også sandt). Der er mange grunde til dette, men implicit viser undersøgelsen, at hos vindende virksomheder er en klar plan og en effektiv forvaltning af bundlinjen det, der tæller. For chefer – de kommer og går.

Virksomhedskulturer er notorisk svære at sætte i bås. Værdier og holdninger er normalt bestemt i bestyrelseslokalet. De tilskynder mest medarbejderne til at omfavne det fælles mål i stedet for at spørge "hvad betyder det for mig?". Udmeldingerne skal også være støttende, og anerkende folk for deres arbejde, og danne grundlaget for øget motivation og belønning, både finansielt og på anden vis. Stolthed i jobbet og loyalitet er gevinsten.

Hvilke eksempler er der på gode virksomhedskulturer i Asien? Selvom Asien generelt savner hjemmedyrkede mærker, er der ingen mangel på investerbare virksomheder i Asien med karakter. Et selskab, vi har ejet i årevis er Singapore Airlines. Selskabets har udmærket sig ved at gøre flyservice meget mere behagelig, selv om de fleste finder flyture kedelige. Denne dedikation til dette servicemål har gjort det muligt at hæve prisniveauet.

Et andet selskab vi vil fremhæve er AIA Insurance. Det blev udskilt, efter at moderselskabet AIG var løbet ind i problemer under finanskrisen. (Den asiatiske enhed blev aldrig involveret.) AIA’s forretningsmodel hviler på 80 års erfaring i Asien, hvilket er en blanding af produktinnovation, finansiel styrke og markedsindgang, hovedsageligt via agenter, der foretager provisionssalg. Hvor ledelsen gør en forskel, er i håndteringen af disse salgsagenter, hvilket betyder udlugning af de ringeste og belønning af stjernerne.

På tidspunktet for AIA’s børsintroduktion i 2010 havde vi ikke købt et selskab under børsnotering i ti år. Her gjorde vi en undtagelse. Siden da aktiekursen er fordoblet.